中国企业的新洋务运动

【作者】 姜汝祥李岷项兵

【报纸名称】江苏经济报

【地址】 地址1 地址2

【出版日期】2004.11.06

【版次】

【入库时间】20100601

【全文】

$F序言$E $T2003年，《财富》杂志曾对全球企业500强按50个行业进行过一次分类排名，没有一个中国企业入围这50 个行业中的任何一个行业的前5名，即使我们认为颇具竞争力的行业，如电器、成衣等，成为前5名仍是遥遥无 期。在全球产业分工的版图中，跨国公司眼中的中国，至今仍然只是一个廉价资源的基地和巨大的未开发市 场，对这些跨国公司形成实质竞争的商业对手寥寥无几。$$ 与此同时，国内市场的竞争加剧，给有志跻身于世界一流的中国民族企业留下的时间，已经非常有限。考 虑到未来世界经济版图的重塑进程，考虑到国内市场的进一步开放和跨国公司在国内市场的本土化进展，对 于诸多领域，5－10年内可能是一个比较准确的时间。如果中国企业不能把握这段时间充分发展自己，我们的 民族企业很有可能会被“边缘化”。$$ 面对悄悄加大的“边缘化”压力，中国的民族企业将不得不面临一个大跨度的、甚至是史无前例的跳跃。 要成功实现这一跨越，中国的民族企业家们必须马上开展一场新“洋务运动”。$$ 所谓新“洋务运动”，主要是相对于旧“洋务运动”而言。发轫于19世纪60年代的旧“洋务运动”，提倡“师 夷长技以制夷”。但150年过去了，技术层面上的简单模仿或学习，并没有收到理想的效果。新“洋务运动”强调 依靠我国最大的优势──新兴而庞大的市场，以市场换股权，以市场换“大脑”，最终实现中国民族企业的跨 越或腾飞。$E$$ 中国企业只有在非物质层面获得强大的文化动力， 才能真正获得困境中的突破。$$ 战略与执行：中国企业的双重困境$$ 如果从战略性的增长来看中国企业的 大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，中 国企业的未来并不乐观。大源于战略，强源于 执行。可目前中国最优秀的一批企业仍然热 衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上， 优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推 动，在这些成功背后几乎看不到太多可以复 制或学习的经验模式。$$ 所以，中国企业面临的其实是一个战略 与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度 上与企业的环境有关，计划与市场的双轨制 造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续 的高速增长，使中国的企业习惯于捕捉机会， 习惯于谋取特殊资源“做大做强”。$$ 既然战略是这样一种机会或资源战略， 那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯 彻”──而不是基于组织、制度与文化的执 行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队 伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只 有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的 真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养 的是事业经理人，而不是“职业经理人”的 道理。$$ 事实上，如果将中国经济的特殊性暂时 放到一边，像海尔、联想目前正在走的多元 化，美国的GE、德国的西门子、日本的索 尼、松下、NEC、韩国的三星都曾经走过， 他们不也照样成功？这样看来，目前中国一 批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务 本身获得解释，而是要放到中国经济的独特 发展背景下，才有真正的解答。$$ 所以，过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企 业家是不公正的。有什么样的经济环境就有 什么样的企业，这是理解目前中国企业战略 困境的出发点。有什么样的员工就有什么样 的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困 境”的出发点。$$ 在这种意义上，“突破困境”对中国企业 家的确是共同面临的问题。这种共同点可以 归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环 境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致 企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文 化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企 业的权谋文化。$$ 对第一句话不难理解。对第二句话，并没 有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一 个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？ 因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主 义发展。对中国而言，必须面对一个基本的现 实：现代企业是西方两百年工业革命的产物， 而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文 化动力。$$ 懂得了这一点，就可以理解为什么中国 企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得， 中国企业同样必须在非物质层面获得强大的 文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才 能真正获得困境中的“突破”。$$ 中国企业的传统优势正在被慢慢吞噬……$$ 天花板、地板与隔板：“外患”步步紧逼$$ 不在平静中爆发，就会在满足中陨落。中 国企业正处在这样一个内忧外患的危急关头。 中国企业面临的挑战，主要来自三个方面：$$ 一是低成本型的竞争对手不断涌现，包括 亚洲的印度、越南和泰国等，以及美洲的墨西 哥和一些东欧国家。这些国家在低成本方面与 我们不相上下，甚至更低。中国“世界工厂”的 优势正在被慢慢吞噬。$$ 二是中国企业整合资源的能力严重不足。 在全球范围内有效整合资源的能力，是问鼎世 界级企业的一项必备素质。当前国内企业的整 合基本上限于国内区域之间和产业之间的整 合，如两岸三地的整合、珠江三角洲整合和制 药业整合等。即使是先行一步跨出国门的中国 企业，在世界范围内能够做到某种程度的资源 整合，但大多数也还局限在追求规模和效率， 解决的只是企业目前的生存问题。虽然局部整 合对于很多民族企业是必须经历的一个发展 阶段，但中国的企业家必须认识到，仅仅局限 于国内产业的整合是远远不够的，局部整合有 着很大的局限性，不能从根本上解决中国企业 跨越性发展的问题。$$ 三是来自跨国公司的巨大压力，我们可以 形象地概括为“三块板”：$$ “天花板”──核心技术。跨国公司在知识 产权和专利、产业和技术标准等方面设置的 “天花板”，极大地限制了中国制造业企业向上 的发展空间；$$ “地板”──对全球性销售网络的掌控。没 有国际性的品牌和对销售网络的掌控，使中国 制造业企业直接拓展国际市场方面处于绝对 的劣势；$$ 中间的“隔板”──跨国公司的反倾销。在 国际市场上，中国一些较具竞争力的产品（主 要是具有成本优势和技术含量不高的产品）， 屡屡遭到了多个发达国家以反倾销为名的狙 击。这“三块板”使中国企业在国际市场，甚至 是本土市场上的发展空间，受到很大的挤压。$$ 20多年的改革开放，特别是加入WTO后， 中国越来越多的市场和核心产业已经或将要 逐步取消限制准入，跨国公司可以全方位地进 入中国市场。中国企业的经营环境近年来有了 很大的进步。“硬件”环境包括交通和通迅设施 不断改善，“软件”环境包括法律法规日臻完 善，商业文化逐渐被接受。而中国的市场经济 环境的改善，越来越有利于跨国公司运用的 “阵地战”战术。$$ 这无疑增加了我国国内市场的竞争压力。 同时，经过在中国市场的多年潜伏，跨国公司 已经积累了丰富的运作中国市场的经验。更重 要的是，随着中国市场在跨国公司版图上的地 位日益重要，作为其志在必得的市场，他们加 大了在中国的投资规模和力度，投入更先进的 技术，推出更新换代的产品，增派来自于总部 的更得力的高管人员，更关注招聘优秀本土人 才……这无疑给中国企业增加了压力。$$ 当说起第三个十年，他们是否能保持谈论 过去20年时的自信？$$ 20岁中国名企的失语与彷徨$$ 1984年注定要在中国企业史上成为一个神奇 的年份。海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙 ……十来家日后在国内声名卓著而颇有规模的企 业在这一年里在各自所在的大城小镇里同时开始 了自己默默无闻的创业。如今，当20岁的中国名企 展望其奔向而立之年的前途，是否能保持过去20年 成长的那种自信？$$ 如果要总结过去20年，可以想象到每一家20岁 中国企业都能以一套自成体系的思想、原则、说法 侃侃而谈，毕竟，能将企业做到20年在某种意义上 已经算是一种成功，自有其独到之处。$$ 然而一旦请他们来展望第三个10年，很多企业 就透出言辞的艰涩、情状的窘迫。第三个10年对于 它们来说是一个近于奢侈的话题，它们对此只能失 语。比如极有可能在20岁这一年被再次出售股权的 健力宝，还有资金链断裂、总裁辞职传言满天飞的 中科健。$$ 就算中国最优秀的企业之一的联想，在它20岁 的关头，也暂时无法向投资者清晰描绘它接下来三 五年的战略指向。在暂时撤回PC大本营之后，联想 何时再启多元化战略？或者何时以某种方式走向海 外？总之，如何突破增长的瓶颈？联想仍在举棋难定 间。$$ 柳传志说，联想目前面临的问题，其实是绝大 多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问 题。套用这句话可以说，20岁中国企业正在“痛”着 很多中国企业或者将要经历着“痛”。$$ 20岁企业的创始人、尤其是20岁国企的创始 人至今还停留在“光荣榜”上的，他们共同的两 大特质令他们胜任至今，一是对市场有精明的洞 察力，极富市场运作能力，二是和大股东（政府） 有极强的共处能力，知进退，懂得沟通和谈判。 然而随着中国企业市场启蒙的结束，产权在第三 个10年不再是普遍困扰20岁企业的问题，第一代 创业家的使命已基本完成，恐怕很难再为“第三 个10年”贡献智慧。毫无疑问，在“第三个10 年”，我们会看到数家知名20岁企业最终的交棒瞬 间。从这个意义上来说，现在20岁企业对“第三 个10年”的“失语”和困惑，正是因为它们处在 一个艰难和微妙的交接、过渡期。$$ “请进来，走出去”仍没跳出“中学为体， 西学为用”的传统框架$$ 旧洋务运动150年的旧框框待破$$ 19世纪60年代，“师夷长技以制夷”，当时的“洋 务运动”从西方引进先进技术和机器生产，实现了 中国从手工业制造转入机器生产的飞跃。这对于中 国企业经营管理具有划时代的意义。$$ 经过150年的发展，尤其是近20多年的改革开 放，“洋务运动”得到了延续。中国不仅打开了国门， 把跨国公司“请进来”，进行合资、引进技术，而且一 批批的留学生“走出去”，到先进的西方国家取经。 但仍然仅仅停留在了“请进来”、“走出去”的层面 上，没有跳出“中学为体，西学为用”的传统框架。$$ 第一，采用“夷之技”和市场换技术等策略，这 个策略假定跨国公司为了中国的市场和市场潜力， 会把最先进的技术带到国内来并传给民族企业。现 实情况是，到目前为止，这个策略在很大程度上是 一厢情愿的奢望，因为这不符合跨国公司的根本利 益。跨国公司不仅不会这样做，同时他们还会用知 识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民 族产业的崛起。近两年来，外国企业起诉中国企业 侵犯其知识产权，收取专利费之事屡有发生。2001 年9月，日立、松下等6C联盟状告中国100多家DVD 制造商没有支付其专利授权费并胜诉，这一事件直 接导致了中国DVD厂商为每台DVD交纳近20美元 专利费，到目前为止累计已交纳近30亿美元。$$ 第二，科技日新月异，由于中国企业不掌握核 心技术以及相应的开发能力，引进的技术很快就会 被淘汰；而且引进的技术大多只解决了一时和某一 方面的问题。所以，为了生存只有不断地继续引进 更新的技术，始终走不出受制于人的困境。$$ 而中国企业在自主开发的发展上也面临着巨 大的挑战。硬的方面，在研发资金投入上相比国 外明显不足，而国外仅一个汽车领域的一家公 司──丰田汽车投入的年度研发费用就高达61亿 美金。软的方面，在很多领域还缺乏管理大型研 发项目的经验，缺乏国际视野和敬业精神。更重 要的是缺乏具有丰富经验的高端人才，国际国内 市场的激烈竞争，已经不允许国内企业按部就班 地自主发展了！$$ 第三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移 植他们的“术”，很可能是邯郸学步。派国人到发达 国家学习先进技术和管理，是提高国内企业科技和 管理水平的一个重要手段。但是，仅仅依靠这条路， 很难学到最高的“技”，更为重要的是，被移植的 “术”可能因为失去其土壤（“道”），而丧失再生的能 力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。$$ 可见，传统的思路产生了很大的困难，已经无 法解决中国企业面临的新问题。因此，国内企业必 须站得更高，用全球视野来分析自己的问题，彻底 改变思维方式，寻求解决之道。$$ 新洋务运动之一：以夷之强治夷之强$$ 三个围棋一段棋手联手也很难抵抗一个九段 棋手，立志冲击世界一流的民族企业的上上之策 （可能是唯一出路），是借一个九段棋手之力应对另 一九段高手。这一“以强治强”的思路，就是新“洋 务运动”的真谛所在。它是中国民族企业跻身世界 一流企业之林，在全世界合纵联横的基础。$$ 这个“以强治强”思路真的可行吗？让我们先 看一看中国拥有的主要优势：$$ 经过20多年的改革开放，中国积累了丰富的 OEM经验和拥有相对廉价的熟练技术工人，部门制 造流程转移至中国可以降低制造成本。虽然面临着 竞争，但国内低成本的优势在5－10年内不会动摇。 另外，我国的外汇储备已经超过4000亿美元，也可 以成为民族企业进行全球资源整合的有利条件。$$ 大量的海外华人，特别是改革开放以后出去的 几十万人，遍布西方主要发达国家。他们在海外生 存和发展的事实，从另一个侧面说明了中国文化的 巨大开放性和包容性。海外华人可以成为中国企 业进行全球资源整合的一个桥梁。$$ 最为重要的是，中国有着广阔的市场，特别是 在未来5－10年，中国在若干领域拥有全球比重较 大的巨额订单，如信息、航空、汽车、电信等产业。 善用这些订单的威力，通过这个大蛋糕的配发，可 以实现现有行业的座次重排，重塑这些领域的版 图。这可能是实现大跨越的唯一“杀手锏”。$$ 在充分考虑到自身优势情况下，中国企业实施 的战略应当是：凭借中国巨大的市场对世界级企业 的巨大诱惑力和影响力，根据行业的具体情况，有 选择的与世界部分九段高手联盟或兼并拥有核心 技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市 场换股权，实现跨越式的发展。$$ 在这方面，一些企业已经做了和正在做有益的 探索和尝试。例如，TCL通过收购德国施耐德电子、 合并法国的汤姆逊，一举成为全球最大的电视生产 企业之一，并获得了一个全球知名品牌的所有权和 全球性分销网络。TCL的“走出去”之所以引起了全 球的兴趣，不仅仅是走出国门这么简单，更重要的 是它迈出了跨越式发展的第一步。$$ 2001年9月，华立公司整体收购飞利浦CDMA 手机芯片设计部门。通过此项收购，华立公司获得 了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权， 成为中国首家拥有自主知识产权，直接掌握移动通 信最核心技术的企业。需要特别指出的是，华立购 买的不仅是具有国际顶尖水平的核心技术，并拥有 全部知识产权，而且还获得了继续开发的全部设备 和研发人员团队。同时，全部人员在原有环境中继 续工作，从而最大限度地保证了人力资源的整合效 率。通过这一战略举措，华立公司彻底摆脱了困扰 大多数中国企业的核心技术受制于人的被动局面， 进而可以依托世界第一的中国移动通讯市场，迅速 实现企业的跨越式发展。$$ 当然，中国全球整合资源的探索仅仅停留在企 业层面，规模和力度很难达到建立世界级企业群的 要求。这是一个巨大的系统工程，对于中国企业乃 至国家都是一个前所未有的挑战。仅凭借一些企业 的零散行为是远远不够的。中国政府必须从大国战 略的高度出发，利用外汇储备比较雄厚的优势，制 定相应的政策，配合企业这一资源整合的主体，加 大全球资源整合的力度，打造出世界一流的中国民 族企业。$$ 总之，在全球化的格局下，战略性地联盟或者 收购世界一流的“九段高手”后注入巨额订单，进而 实现中国顶尖企业的跳跃式发展，可能是中国企业 问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇。$$ 新洋务运动之二：善用全球优秀人才$$ 随着世界经济的进一步一体化和全球化，世界 产业的新一轮洗牌已经开始。在这新一轮的版图重 塑之中，锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效 整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力。$$ 美联储主席格林斯潘曾指出，美国的最大资 本是其人力资源，而非实物资本或金融资本。他 认为，与其他发达国家相比，美国具有在全球整合 人力资源的独特优势──开放性与包容性兼备的 文化，足以吸引全球最优秀人才的环境和政策，以 及人尽其才的体制。$$ 美国本土是其在全球范围内整合人才的主要场 所。来自全球的最优秀的人才到美国求学并部分留 在美国工作。这些人才不仅成为美国本土重要的人 力资本，而且他们中的许多人日后成为了美国跨国 公司在海外市场的代言人。此外，美国的跨国公司一 方面随着这些人才的回国而得以在较短的时间内成 功实现本土化，一方面依靠其强大的经济实力和政 策吸引当地的优秀人才，真正做到了“以夷制夷”。$$ 从本质上讲，一流企业的竞争就是一流人才的 竞争。实施新洋务运动力的“以强制强”战略，最大难 处就在于整合高级人才，而整合高级人才的关键是 攻心为上。所以真正做到这一点，就必须实现东方之 “道”（比如儒家思想）与西方之“道”（比如源于古希腊， 经过文艺复兴、宗教改革后的西方主流文化）的融合。 中国的文化天生具有开放性和包容性，在这一点上 与美国文化有着相似的特点。从百家争鸣到儒释道 的共存共荣，从程朱理学到近代的五四精神，无不体 现出中国文化海纳百川和兼收并蓄的博大胸怀。经 过五四运动以来的历次精神洗礼，中国传统文化得 以有机“扬弃”，轻装上阵，“中学为体，西学为用”的框 框可以被冲破，中西文化的交融更加轻松。$$ 全球资源的整合归根结底是国际高端人才的整 合。中国企业的发展方向就是要在世界范围内系统 地整合高端人力资源。这是最为重要的，也是难度最 大的。但是这也是打造世界一流企业必须跨越的障 碍。有没有天下人才为我所有的战略视野，有没有天 下人才为我所用的巨大胸怀，有没有为天下人才乐 为我用的文化包容性，都将考验中国企业家的智慧。$$ 中国企业家必须要有高瞻远瞩的战略视野，怀 着成为世界一流企业的坚定理念，用新洋务运动的 战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，吸 引和利用世界上优秀的“头脑”和资源，撷取全球各 家所长，“以强制强”，使中国企业实现大跨越而跻身 于世界一流企业之林。$$ $F他山之石$E $T世界名企强企之路$$ 目前，中国相当一批20岁上下的优秀企 业出现了某种程度的停滞，比如海尔近年屡 遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后 正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我 们所熟悉的著名企业，像方正、健力宝、三九 等等，辉煌似乎正在成为历史。$$ 在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢 的时候，首先要回答中国企业靠什么方式解 决“大企业问题”。$$ 从全球范围看，“大企业问题”主要有两 个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不 能再是机会型的，而将是战略型的。$$ 比如沃尔玛年销售额2000多亿美元，它 要增长10％就是200多亿美元。哪里有一个 200多亿的机会供你抓住？所以沃尔玛近10年 来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚 焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系 统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新。$$ 比如三星之所以在近几年成为全球赢利 增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的 领袖，今年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。 这些成功一定要追溯到上世纪90年代，没有 当时三星CEO李健熙偏执坚持的转型与数字 化战略，就不可能有今天三星的繁荣。$$ 第二个是它的强。大不一定强，但不大 注定不强。大企业之所以能强，是因为它能 建立起做强的机制。没有做强的机制，大就 不会强。美国企业由大而强的机制是商业化 的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动；人 生而有罪，人因罪而平等，要以创造财富之苦 来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和 规则来规范个人行为，通过利益交换机制而 共事企业成长的结果，从而建立起一批巨无 霸企业。$$ 与美国不同，日本、韩国企业由大而强的 机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国 家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最 大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然 就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼上 世纪五六十年代为自己树立的核心价值观就 是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么 一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。$$ 韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的 精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对 日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷 奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着 “一定要打败日本人”的口号，把目标定在比日 本推出产品快半年。当三星终于在1996年研制 出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩 国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒 体更是将这些研发人员奉为“国宝”。$E