四次“洋务运动”的真谛
【作者】 刘战红
【报纸名称】中华工商时报
【出版日期】2006.03.01
【版次】
【入库时间】20100601
【全文】
在过去的16年间，好孩子集团完成了三次“洋务运动”。每一次“洋务运动”，都使好孩子获得了再次“发育”的良机，帮助它从一家濒临破产的校办工厂跨越到了年销售收入约27亿元的大型企业集团。如今，好孩子又将目标锁定了第四次“洋务运动”$$第一次“洋务运动”$$引进外资股东$$2006年初，欧洲PAG集团以1.225亿美元收购了香港第一上海、日本软银集团（SB）和美国国际集团（A IG）旗下中国零售基金（CRF）持有的好孩子集团股份。至此，PAG集团成为好孩子集团的绝对控股股东。值得注意的是，PAG集团的收购价格，相当于好孩子2004年净利润的15.74倍。同时，该项收购也成为资本市场杠杆收购中国业务的第一案例。$$好孩子集团总裁宋郑还指出：“好孩子从来没有让投资它的股东们失望过。向PAG集团出让好孩子股权的第一上海、SB和CRF，均非好孩子的创始股东，他们也是从别人手里通过高价获得好孩子股权的。而此次易手，已经赚了个盆满钵满。第一上海卖出的价格是收购时的近5倍，而SB和CRF卖出的价格是收购时的2倍。”$$宋郑还说，1994年，好孩子以33%的股权换到了香港中国置业公司的450万美元投资。1996年，好孩子再次用33%股权换到香港第一上海670万美元的投资。不言而喻，好孩子股权在一年内增值了53.33%。之后不久，第一上海从中国置业手里以1000万美元完成了33%股权置换交易。2000年，好孩子为发展电子商务而再次引进战略投资者，SB和CRF同时分别以900万美元取得了13.2%的股份。$$宋郑还认为，数次成功的海外融资，成就了好孩子在市场的绝对霸主地位。资本进入的历史，就是好孩子长大的历史。$$第二次“洋务运动”$$进军欧美市场$$宋郑还说，好孩子完全是凭借专利技术打开海外市场的。强大的产品研发能力，是好孩子的核心竞争力。他认为，好孩子的产品必须同时具备三个要素：既要有一个与众不同的创意，又要适应本地市场的风格，最后必须拥有把设计方案商品化的能力。$$好孩子海外分公司员工几乎都是当地人。宋郑还认为，当地人更能了解本土消费文化。现在，好孩子每月发放的外籍员工工资，已经占中层以上干部工资的43.6%。近两年来，美国童车市场的年均销售增长率只有5%到6%，但好孩子在美国的销售增长率却达到了10%。好孩子一年前专门为欧洲市场开发的运动休闲型童车批发价为700多欧元，毛利率超过20%。上市不到一年，这款车在欧洲卖出了20多万辆。$$第三次“洋务运动”$$商业思维变换$$宋郑还说，几年前，沃尔玛为了开辟美国的一次性童车市场，破天荒地将童车供货价格压缩到6.4美元。$$宋郑还指出，虽然沃尔玛的一笔订单就庞大到120万辆，但接收这样的合同简直就是饮鸩止渴。但好孩子还是毅然决定要积极配合沃尔玛开辟一次性童车市场的计划。$$宋郑还说，通过批量采购材料和加快生产速度，好孩子生产线上每15秒就能完成1辆童车的生产。与此同时，好孩子通过改进折叠工艺，把一个标准集装箱装载的童车数量增加了近50%，大大节省了运输成本。经过这样的综合应变，好孩子童车成本由每辆8美元降到了5美元。$$宋郑还认为，经过这次“战役”，好孩子增加了一条新的理念：把CM T（中方商业思维）换成W M T（西方商业思维）。宋郑还指出，西方发达国家市场经济已经搞了很多年，商业思维经过了市场实践的多次洗礼，中国供应商很有必要用西方商业思维来替换自己的思维方式。说白了，这也是一种换位思考。$$第四次“洋务运动”$$背起全球小巨人$$宋郑还说，目前好孩子已经获得了众多国际儿童用品品牌商的认可，其中包括N ik e K id s、NUBY、C ak e W a lk、C o sco、H u ffy Sp o r ts、M ax i－C o s i、M in i－m an、Pa rro t、Q u inn y、Sa fe ty 1s t、Tomm ee T ipp ee等在内的12个全球一线儿童用品品牌在中国的代理权。代理这些“小巨人”在中国市场的销售，是好孩子的第四次“洋务运动”，它将帮助好孩子在最大程度上分享到上千亿元的儿童用品市场蛋糕。$$宋郑还认为，单凭销售好孩子自己的产品，即使销售得再多，也不可能分羹到非常大的市场份额。好孩子的目标是占领中国母婴产品市场40%以上的份额，而其中的一半要由代销品牌贡献。$$宋郑还指出，通过第四次“洋务运动”，好孩子将完成由品牌制造商到品牌服务商的转变。好孩子通过代理“小巨人”们的产品，不仅避免了与这些全球著名儿童品牌的潜在竞争，而且还在无形之间把他们变成了合作伙伴。