创智的“洋务运动”
【作者】 海滨
【报纸名称】计算机世界
【出版日期】2001.03.12
【版次】
【入库时间】20100601
【全文】
引子： 从“土改运动”到“洋务运动”$$ 创智是个地道的私营民族企业，在姚子庆来到 公司之前，这个在国内上市的软件集团与外企没有 任何“沾亲带故”的关联──清一色的本地员工，清 一色的本土文化。$$ 现在，这一情况正在潜移默化地改变。$$ 姚子庆现在是创智集团的6个副总裁之一，负 责公司的人力资源管理，与他一样有外企工作经历 的创智员工现在已经有好几十个。$$ 正如人们通常把外企员工本土化称为“土改运 动”一样，也有些人把民族企业的管理国际化称为 “洋务运动”。也许这个称谓并不确切，但它反映了 一个新的变革趋势，就其积极意义而言，创智正在 经历自己的“洋务运动”。$$ 第一个来自外企的人$$ ──从长沙到北京是提升形象的第一步$$ ──十几个HR职员有一半在做招聘$$ 姚子庆是1999年中从Sun（中国）公司辞职来 到创智的。当时他是公司第一个有外企工作经验的 员工。在此后不到两年的时间里，创智集团经历了 全面引进外企管理模式的变革。$$ 适应这一变化的举措除了大量引进具有外企工 作经验的高层次人才以外，创智集团在1998年就把 总部从长沙搬到了北京，一举改变了留在用户印象 中的“地方公司”形象。$$ 来到北京以后，创智的规模迅速扩张，仅从其 人力资源部的规模上就可略见一斑。$$ 姚子庆说：“我们人力资源部目前的主要工作 之一是招聘。全国十几个HR职员中，有一半是在从 事招聘工作。”$$ 除了北京总部以外，创智在长沙软件园有研发 基地，在广东有新组建的公司和研究院，这些分支 机构都有专门的人力资源部。每个人力资源部都分 别有很明确而细致的工作划分，招聘、培训、薪资 福利和绩效考核都有专门的HR经理负责。$$ 如果按国际上通行的比例计算，十几个HR职员 可服务的员工数量在一两千人左右。从员工数量来 看。创智已经是一个颇具规模的IT企业了。$$ 正是人才流动高峰期$$ ──人力资源部面临重大挑战$$ ──人才流动的“大环境”和“小环境”$$ 姚子庆在组建自己负责的人力资源部时，把对 HR工作的兴趣放在第一位，其次是团队良好的合作 氛围，然后才是员工业务能力。他认为“有时候兴 趣比经验还重要”。$$ 姚子庆告诉记者，创智人力资源部最主要的使 命有两个：为公司建立高素质的员工队伍，帮助员 工与企业一起成长。$$ 当然，在目前的环境下，人力资源部所面临的 挑战会更大一些，因为“可能在最近的一段时间里， 人员变动比较大”。$$ 在谈到人才流动问题时，姚子庆估计，创智今 年的人才更替会比较大。据他介绍，创智前两年的 人才流动率为20％～30％。他同时分析，造成这一 情况的主要原因有两点：第一，IT大行业的发展速 度很快，造成人才供需的短期失衡，形成人才流动 频繁的“大环境”；第二，创智集团本身的发展速度 很快，今年的业务重点又做了调整，一部分员工因 不适应这种转型而离职，同时又需要更多的新员工 补充并扩展其新的业务重点，大进小出，形成了创 智人才流动高峰的“小环境”。$$ 缺什么就买什么$$ ──每天收到九百多份简历$$ ──“外企没有的我们也有”$$ 尽管招聘新员工的渠道很多，还是不能满足创 智快速膨胀的“胃口”。尽管每天从网上收到九百多 份简历，姚子庆还是觉得不“够劲”。真正能够满足 创智“胃口”的让姚子庆感觉“够劲”的是“用钱 买人才”，当然，在软件行业内，买人才就是买技术。 这就是让姚子庆颇为自负的“外企有我们也有、外 企没有我们也有的‘创智式招聘’”。$$ 一般的经验是：国内企业很少并购新技术公 司，而国外企业则相反。虽然创智也是国内企业，虽 然创智目前还不够有名气，但它似乎更热衷于此 道。创智成立不久的投资部正在发挥着重要作用。$$ 据姚子庆介绍，创智集团已经有两个成功的并 购案例，只是由于一些敏感问题尚待处理，一直没 有公布。$$ 当记者问到“感觉IT中最缺什么样的人才时”， 姚子庆的回答不是记者猜测的“技术人员”，而是 “受过良好教育、有较多经验、比较资深的高级管理 人才和技术人才”。对于技术人员姚子庆认为“IT 中并不缺一般的技术人员”。而“真正能够独当一面 的项目经理人员比较少”。$$ 他比喻说“创智实际上比较需要的是产品、技 术、销售、管理的‘带头人’。”$$ 采用并购新技术公司的方式正好可以填补一部 分这种需求。最近的两个并购案例就是“连人带产 品、连管理带技术”一起“端”过来的。$$ 除了从并购公司中吸收新的“养分”外，猎头 是创智比较常用的一种方式。目前与创智合作的猎 头公司有四五个，其中包括国际上名列前茅的一家 公司。创智的不少高级管理人员都是通过猎头公司 “挖”过来的，其中有集团高层管理人员、技术带头 人、事业部总经理和副总经理等。$$ 尽管姚子庆承认，“创智并不算是一个著名的 IT企业”，但“很愿意在人才上花钱”。从1994年在 湖南的一个地方性小公司到今天的上市软件集团， 优秀的人才一直是创智追求“优秀的创智”的关键 所在。$$ 薪水不比外企低$$ ──“高级职员的薪水名列前茅”$$ ──“薪资福利在2003年达到全面领先”$$ 尽管姚子庆认为，“创智目前的薪资福利制度 还不是太完善”，但他对创智与外企争夺高级人才 却充满信心。$$ “创智高级职员的薪水在圈里是名列前茅的，” 姚子庆在说这句话的时候底气十足，尽管还有不尽 如人意的地方。$$ 姚子庆今年的目标是建立一个完善的薪资福利 体系，他为创智的员工们描绘的蓝图是：2001年薪 资福利达到业内平均水平，2002年达到在业内部分 领先，2003年达到业内全面领先。$$ 这个目标不是姚子庆“拍脑袋”想出来的，而是 根据他们一直关注的薪资福利调查做出的慎重决策。$$ Williamm Mercer公司的薪资福利调查是业界最 具权威的调查之一，创智也是其参与者之一。最初， 这个调查只有外企参加，最近几年才有一些如四 通、创智等国内企业加入进来。$$ 这个调查结果具有普遍意义，创智的薪资福利 奋斗目标就是以此为参照制定的。也正是这个调查 结果，确立了姚子庆的信心：创智在关键技术岗位 和高级管理职位的薪资水平并不比大多数外企低 “在业内基本处于领先地位”。为了更好地完成这个 目标，姚子庆甚至诚邀Williamm Mercen公司原北京 办公室经理陈雪萍女士加盟创智，出任创智集团公 司高级薪酬福利经理。当然，这可能还不是创智吸 引高级人才的最重要的东西，创智还有一些诸如股 票期权、高级职位等“杀手锏”。$$ 全员持股计划$$ ──“如果与IBM争夺同一个高级人才，我 们的优势在哪里？”$$ ──除了看得见的薪资福利外，姚子庆发 掘出两个“杀手锏”$$ 在争夺高级人才的市场中，创智没有跟与自 己处于同一层次的国内企业去比较，而是把摩托 罗拉、IBM、HP、Sun等外企作为自己的竞争参照 对手。$$ 当然，这些对手也许目前还感觉不到创智的威 胁，也许对其潜在的竞争不屑一顾，而且很有可能 的情况是：创智的竞争还只是在另一个层次上的 “自个儿找自个儿练”。甚至连“班门弄斧”的程度 都还达不到。$$ 但至少创智已经在心理上把他们作为自己在高 级人才市场上的竞争者了。姚子庆已经在考虑一个 问题：“如果与IBM争夺同一个高级人才，我们的优 势在哪里？”$$ 很明显，创智的劣势不言而喻，而创智的优势 却有待发掘。除了看得见的薪资福利外，姚子庆发 掘出两个“杀手锏”：高级职员的期权计划，比IBM 们更高的发展空间和眼前的“高位”。$$ 这两把“杀手锏”对一个上市公司来讲，使 用起来可能都得很谨慎，因为它们可能也是“双 刃剑”。$$ 尽管姚子庆没有透露创智高级员工期权计划的 具体细节和进展情况，但他还是告诉记者：已经由 著名的企业咨询顾问公司安达信和一家国内证券公 司在帮创智制定实施方案和计划，据说这项工作已 经进入测试阶段。$$ 除了高级人员的期权计划外，姚子庆还希望能 够做到全员持股，主要原因是“为了公平”。如果真 能够做到这样，创智可能成为“第一个吃螃蟹的”国 内企业。$$ 姚子庆说过：“公平正直是HR的基本素 质。”不知道全员持股计划是否也是这种素质 的体现？$$ 尽管目前的情况离全员持股计划可能还有很大 距离，但能够把他作为人力资源管理的一部分，已 经显示了这个新兴软件企业在管理上的独到之处。$$ 实际上，在很多外企中，全员持股还只是一个 遥远的梦，如果创智能够在民族企业中尽快圆了这 个梦，那么其“洋务运动”不但做到了家，而且还 青出于蓝而胜于蓝。